Мотивационные ошибки. Типичные ошибки при создании системы мотивации

1. Все похожи на меня

Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично - к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.

2. Никто не похож на меня

Противоположная тенденция руководителя - считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.

3. Мотивация как повинность

Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру - «если не справишься с работой в срок - уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.

4. Мотивация «наугад»

Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.

5. Уж мотивировать-то сумеем!

В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.

6. Мотивация по требованию

Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом - системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.

7. Мало денег!

В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают - и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.

По материалам «Новый менеджмент»

Практически все управляющие задаются вопросом: как мотивировать сотрудников . Ошибки и рекомендации в этой области мы и разберем в статье. Независимо от того, являетесь ли вы владельцем крупного концерна или небольшого предприятия, желание, чтобы сотрудники работали на совесть, присутствует в любом случае. Как стимулировать персонал работать и отдаваться своей деятельности, а не просто приходить в офис и отсидев положенные восемь часов, уезжать домой. Ведь успех компании во многом зависит от того, как работают подчиненные.

Мотивация персонала – довольно актуальная тема различных конференций, литературных изданий и интернет сайтов. Итак, попробуем рассмотреть, как же лучше мотивировать сотрудников, и каковы основные ошибки руководителей, используя слегка нестандартный подход.

Начнем с рассмотрения тех факторов, которые точно не только не принесут вам успеха в стимуляции эффективности работы подчиненных, но и наоборот, снизят их заинтересованность в получении хоть каких-либо результатов.

Ошибки в мотивации персонала

Многие управляющие и начальники склонны думать, что заработная плата – это единственно верный подход к подчиненному. Таким образом, предлагая человеку хорошую зарплату, они не задумываются о других факторах, способных повлиять на эффективность работы сотрудника. Это часто приводит к потере ценных кадров, так как мотивация персонала – это не только высокая зарплата, но и другие значимые моменты: отношения, которые складываются в коллективе, обстановка и условия работы, принятые устои компании и так далее. Сотрудник скорее пойдет работать в компанию, где к нему будут относиться с уважением, он будет иметь комфортное место работы и стандартные правила, чем в ту, где хоть и будет выше зарплата, но условия будут вызывать дискомфорт и .

Еще одной распространенной ошибкой в поведении руководства является выделение конкретных сотрудников, как своих любимчиков. Такая ошибка даже больше распространена не в самом постоянном штате организации, а в случае найма временных, работающих по договору, сотрудников. Часто начальник в таком случае выделяет тех, кто работает в организации давно и является ее частью, а тех, кто вновь пришли, не замечает или относится, к ним, как к второстепенным сотрудникам. В таком случае мотивация персонала получается частичной – те к кому руководство относится лучше, стараются оправдать доверия, остальные же халатно относятся к своей работе, так как не чувствуют своей нужности.

Очень часто мотивация персонала к работе пропадает из-за её обыденности и рутинности. Руководство так выстраивает рабочие задания, что сотрудники начинают чувствовать, будто им в этой компании не светит повышения или премий, а от того, как они выполняют работу и как стараются, ничего не зависит. Конечно, в таком случае желание работать эффективно пропадает, а подчиненные начинают понимать, что могут просто приходить на работу, без интереса выполнять поставленные однообразные задания и уходить домой. Постоянная повторяемость действий и движений заставляет людей терять интерес к работе, что снижает общую мотивацию. Необходимо разнообразить поставленные задачи, заинтересовывать и давать людям проявить себя, в противном случае, сотрудники будут настроены пессимистично, и их желание работать будет очень низким.

Многие компании, набирая на работу персонал, выбирают специалистов узкого профиля, деятельность которых ограничена конкретными рамками, но при этом именно в этой области они профессионалы. Это также ошибочная тактика, так, как принимая на работу сотрудника, который гениален, например, в области программирования с использованием определенного программного продукта, он будет выполнять свою работу быстрее, чем положено. Если уж вы взяли такого специалиста, поручите ему помимо его привычной деятельности, разработать логотип компании или составить календарный план, ограничив при этом его профессионально привычные задания. Это нестандартная тактика, но так вы добьетесь того, что сотрудник будет чувствовать себя загруженным, и будет обучаться дополнительным навыкам. После одного месяца разно профильной работы, впредь он перестанет считать себя гениальным и будет отрабатывать все положенные часы. Также ошибочная тактика, распространенная среди управляющих, хороший специалист просто уйдет туда, где его будут ценить, а компания останется без сотрудника.

Есть начальники, которые считают, что сотрудник уже должен им за то, что он работает в компании. Поэтому, если сотрудник и сделал успешный проект, который привел к прибыли, он ни в коем случае не должен считать, что в чем-то есть его заслуга – он просто сделал, что должен был. Таким образом, начальник относится к своим подчиненным, как к роботам, исключая в общении благодарность, похвалу и постоянно подчеркивая, что они ничего не значат для компании. В таком случае, мотивация сотрудников к успешной работе равна нулю, ведь все равно ее никто не оценит. Еще одна ошибка – все успехи причислять только к деятельности старших сотрудников, а простых менеджеров и разработчиков не выделять. Тогда люди также потеряют всяческий интерес к работе, ведь на самом деле любой сотрудник хочет быть замеченным и оцененным по достоинству.

Когда начальство относиться к персоналу, как к бездушным существам, которые находятся на одном уровне с принтером, сканером или компьютером, следует ожидать ответной реакции. Многие руководители считают, что только они имеют личные жизненные обстоятельства, особенности настроения и душевного состояния или проблемы со здоровьем, а подчиненные – это лишь средства для выполнения поставленных задач, которые не имеют права ни на личностные ни на эмоциональные особенности. Соответственно, если подчиненный просит или выходной, такой начальник сразу увольняет его, не пытаясь войти в его положение. По этой причине компания теряет качественные кадры, идет постоянная текучка персонала, а о том, как мотивировать сотрудников к достижению поставленных перед компанией целей, никто и не думает.

Итак, мы рассмотрели варианты поведения руководства, которые снижают мотивацию сотрудников к работе на благо компании и приводят к неэффективной деятельности всего персонала в целом. На самом деле, ситуации, которые были приведены, довольно распространенные, а такие ошибки допускаются очень многими начальниками и управляющими. Далее рассмотрим, как же стоит вести себя руководителю, чтобы мотивация персонала к работе была максимальной, а, следовательно, и выработка каждого из сотрудников.

Правильная мотивация подчиненных.

Одним из наиболее распространенных способов стимуляции подчиненных к работе является сдельная оплата труда. Таким образом, сотрудник получает определенную часть заработной платы в любом случае, а вторую ее половину – в зависимости от того, насколько эффективно он выполнит работу. Эффективность для каждой отрасли может быть разной: для менеджеров – это количество продаж, для рабочего – количество изготовленной продукции и так далее. Конечно, любой хочет повысить свой месячный доход, поэтому, понимая, что он зависит от эффективности, человек будет всячески стараться работать больше и лучше, а это и есть цель мотивации сотрудников.

Помимо материального вознаграждения, любому сотруднику приятно будет получить другие доказательства того, что его ценят. Не зря, еще издавна на фабриках и заводах использовали доски почета или собрания, на которых выделяли наиболее успешных. Работник месяца – отличный способ, как мотивировать сотрудников , ведь всем приятно получить грамоту или диплом лучшего сотрудника. Можно разработать свои системы поощрений, которые будут индивидуальны для вашей компании: например, подарки с логотипом, бонусный выходной день или сертификаты на какие-либо акции и услуги.

Не всегда получается стимулировать сотрудника процентом от выработки или премией, тогда как мотивация персонала все равно необходима. В таком случае можно прибегнуть к стимуляции с помощью предоставления сотруднику большей ответственности и контроля. Человек, почувствовав, что ему доверили еще более важные задачи, будет стараться отработать ожидания, которые на него возложили. Попробуйте правильно подобрать, какую именно область контроля вы сможете использовать для этой цели. После того, как сотрудник покажет себя с профессиональной стороны, выскажите ему, что за его достижения, вы готовы доверить ту или иную отрасль деятельности под его ответственность.

Большое значение для эффективности работы кадров имеет и обстановка, которая складывается в коллективе. Если в коллективе возникают ссоры, постоянная конкуренция и борьба, то эффективной работы можно не ждать от сотрудников. Сплоченный коллектив – это залог успеха деятельности всей компании. Ведь вся деятельность выполняется поэтапно, а следовательно каждый сотрудник выполняет важную и незаменимую работу. Для того, чтоб сотрудники лучше сошлись друг с другом, необходимо предоставить им возможность больше общаться между собой. Возможно, не следует требовать идеальной тишины в офисе во время работы – дайте людям посоветоваться между собой, но, конечно, при этом не стоит забывать про дисциплину. На пользу пойдут корпоративные мероприятия, совместные выезды и праздники. Мотивация сотрудников должна быть направлена на успех работы всего коллектива на благо компании, а не на конкуренцию и личностную неприязнь друг к другу.

Чем выше уровень мотивации персонала , тем лучшие результаты будет приносить деятельность всей компании в целом. Очень важным аспектом является заинтересованность человека в дальнейшем сотрудничестве с данной фирмой. Для этого необходимо выделять успешных работников не только материальными вознаграждениями, но и повышениями по службе. Ведь если человек будет работать в компании, зная, что его не ждут в принципе никакие перспективы, работа станет для него не интересной и бесцельной. Поэтому дайте людям почувствовать, что у них есть шанс достигнуть большего.

Стремитесь к тому, чтобы сотрудники любили компанию, в которой работают и относились к ней с определенной долей патриотизма. Для этого можно проводить различные конкурсы между вашей компанией и конкурентными фирмами, спортивные, информационные соревнования. Также сотрудникам приятно будет иметь какие-либо мелочи с вашим логотипом, например, футболку или блокнот.

Не забывайте о том, что каждый человек – индивидуален и тот мотивационный подход, который подходит к одному человеку, может сыграть противоположенную роль при использовании в работе с другим. Поэтому, не пожалейте своего времени и проведите несколько тестов среди персонала вашей компании, чтобы сформировать общую мотивационную систему, которая позволит значительно повысить эффективность работы всех сотрудников. Именно это поможет вам понять, как мотивировать сотрудников: ошибки и рекомендации, которые вы сможете сформировать в единую систему, дадут возможность повысить результаты работы компании.

Такого рода ошибки представлены различными «защитами», пристрастиями, которые субъект атрибутивного процесса включает в свои действия. Сама идея включения мотивации в атрибуцию возникла уже при первых исследованиях этого процесса. Хотя рассмотрению фундаментальной ошибки атрибуции уделяется обычно приоритетное внимание, в действительности акцент на мотивационные ошибки имеет не меньшее значение. Интересна история обращения к мотивационно обусловленным

предубеждениям, которые проявляются в атрибутивных процессах. Первоначально эти ошибки были выявлены в ситуациях, когда испытуемые стремились сохранить свою самооценку в ходе приписывания причин поведения другого человека. Величина самооценки зависела в большой степени от того, приписываются ли себе или другому успехи или неудачи.

Была выявлена тенденция, свойственная человеку, видеть себя в более позитивном свете, чем это гарантировалось бы беспристрастной позицией. Однако достаточных экспериментальных данных для подтверждения этой тенденции получено не было и на какое-то время интерес к мотивационным ошибкам утратился. фундаментальная ошибка оказалась в фокусе интереса исследователей. Но как только стало возникать опасение, что вообще вся проблематика атрибутивных процессов слишком гипертрофирует роль рациональных компонентов в восприятии социальных объектов, обозначился новый виток интереса и к проблемам мотивации социального познания вообще, и к мотивационным ошибкам атрибуции в частности.

Хотя когнитивные схемы исходят из того, что всякий «наивный наблюдатель» по существу действует как «непрофессиональный ученый», т.е. более или менее рационально, вместе с тем в действительности существует более «теплая» картина атрибутивного процесса. Она включает так называемые «горячие когниции», что было доказано уже психологикой. Секрет этого «окрашивания» когниции в более теплые тона, по-видимому, нужно искать в мотивации.

В общем плане необходимость включения мотивации в атрибутивный процесс обусловлена признанием факта субъективной интерпретации человеком социальной реальности . Именно эти субъективные интерпретации, неизбежно включающие в себя тенденциозность, приводят к важным последствиям для дальнейшей мотивации поведения. Впрочем, верно и обратное: мотивация поведения во многом определяет механизм возникновения тенденциозного суждения. Примером такого механизма и является возникновение мотивационной ошибки атрибуции.

Значительная разработка этой проблемы принадлежит Б. Вайнеру. В центре его внимания - способы приписывания причин в ситуациях успеха и неудачи. Он предложил рассматривать три измерения в каждой причине :

внутреннее - внешнее;

стабильное - нестабильное;

контролируемое - неконтролируемое.

Различные сочетания этих измерений дают восемь моделей (возможных наборов причин):

1) внутренняя - стабильная - неконтролируемая;

2) внутренняя - стабильная - контролируемая;

3) внутренняя - нестабильная - неконтролируемая;

4) внутренняя - нестабильная - контролируемая;

5) внешняя - стабильная - неконтролируемая;

6) внешняя - стабильная - контролируемая;

7) внешняя - нестабильная - неконтролируемая;

8) внешняя - нестабильная - контролируемая.

Вайнер предположил, что выбор каждого сочетания обусловлен различной мотивацией. Это можно пояснить следующим примером. Ученик плохо ответил урок. В разных случаях он по-разному объясняет свое поведение: если он сослался на низкие способности к данному предмету, то он избирает ситуацию 1; если он признает, что ленился, то, возможно, выбирает ситуацию 2; если сослался на внезапную болезнь перед ответом, то выбирает ситуацию 3; если отвлекся на просмотр телепередачи - ситуацию 4; если обвинил школу в слишком высокой требовательности, то выбирает ситуацию 5; если учитель оценивается как плохой - то ситуацию 6; если просто «не везет», то ситуацию 7; наконец, если сосед ремонтирует дом и постоянно стучит, мешая заниматься, то это будет уместно объяснить ситуацией 8.

Как видно, процесс объяснения причин здесь включает в себя представление о достигаемой цели, иными словами, связан с мотивацией достижения. Более конкретная связь установлена Вайнером между выбором причины и успешностью или неуспешностью действия. Идея эта поясняется при помощи эксперимента: испытуемым обрисован гипотетический человек, который был либо успешен, либо неуспешен в каком-либо задании. Трудность задания при этом обозначалась как «внешняя» причина, а способности человека - как «внутренняя» причина. Выявлено, что если человек более способный, то его успех приписывается внутренней причине, а неуспех - причине внешней. Напротив, для человека менее способного успех приписывается внешней причине (задание не слишком сложное), а неуспех - внутренней причине (такой уж он).

Этот же эффект был установлен и относительно статуса человека: один тип объяснения давался для высокостатусного и другой тип - для низкостатусного. Это подтверждено в эксперименте Дж. Тибо и X. Риккена : «наивному субъекту» предъявляются два «конфедерата» (лица, находящиеся в сговоре с экспериментатором). Один из них парадно одет, о нем сказано, что он только что защитил диссертацию. Другой одет кое-как, и сказано, что он студент первого курса. Экспериментатор дает «наивному субъекту» задание - произнести речь в пользу донорства и убедить двух «конфедератов» тотчас же сдать кровь в качестве доноров. «Конфедераты» слушают речь и вскоре сообщают, что они убедились и идут сдавать кровь. Тогда экспериментатор просит «наивного» объяснить, почему они так поступают? Ответ различен в двух случаях: «наивный» полагает, что защитивший диссертацию, по-видимому, высокосознательный гражданин и сам принял такое решение, студент-первокурсник же принял такое решение, конечно, под влиянием «речи», т.е. воздействия со стороны «наивного». Локус причинности в первом случае внутренний, во втором- внешний. Очевидно, такое распределение локусов связано со статусом воспринимаемого лица.

Из трех предложенных делений причин лучше исследованы первые два: разделение причин на «внутренние - внешние» и «стабильные - нестабильные». Причем именно манипуляции с этими двумя типами причин и порождают большинство мотивационных ошибок. Как мы видели, приписывание внутренних или внешних причин зависит от статуса воспринимаемого, в случае же оценивания своего поведения - от самооценки. Приписывание стабильных - нестабильных причин особенно тесно связано с признанием успеха - неудачи. Если объединить все эксперименты, касающиеся использования этих двух пар причин, то результат везде однозначен: в случае успеха себе приписываются внутренние причины, в случае неуспеха - внешние (обстоятельства); напротив, при объяснении причин поведения другого возникают разные варианты, которые только что рассматривались. Отметим, что такая зависимость может в определенной степени варьировать в различных культурных контекстах, о чем ниже будет сказано подробнее.

Эта часть исследований атрибуции особенно богата экспериментами. Известный эксперимент С. Кранца и С. Руда был использован М. И. Николюкиной [см. 79]. При анализе выполнения некоторого задания фиксировались четыре «классических» фактора, от которых, по мнению Вайнера, зависит характер любого действия: способности, усилия, трудность задания, успех. В эксперименте Николюкиной рассматривались атрибутивные процессы в учебной группе: здесь всегда есть определенные ожидания относительно успешности - неуспешности каждого члена группы в конкретном виде деятельности. Была предложена следующая гипотеза:

успехам тех, кто на шкале успешности по данному виду деятельности стоит выше испытуемого, приписываются внутренние причины, а неуспеху - внешние; успехам тех, кто на шкале стоит ниже испытуемого,приписываются внешние причины, а неуспехам - внутренние.

В качестве испытуемых выступили учащиеся нескольких групп. Каждый из них проранжировал своих соучеников по уровню компетентности (успешности) в каком-либо предмете (например, в математике или литературе). На построенной шкале каждый учащийся обозначил свое место. Затем были проведены контрольные работы по соответствующему предмету и испытуемым сообщены полученные оценки. Далее каждый проинтерпретировал результаты других учеников. Оказалось, что если человек, помещенный мною на шкале выше меня, получил более позитивную, чем я, оценку, то я приписываю это внутренним причинам (он субъективно воспринимался мною как более успешный, и оценка соответствует этому представлению). Если же этот ученик вдруг получал оценку ниже «моей», я приписываю это внешней причине (он вообще-то сильнее меня, значит, в низкой оценке «повинно» какое-то внешнее обстоятельство). Обратная логика рассуждений присутствовала при приписывании причин успеха и неудачи субъектам, расположенным на шкале ниже «моего» уровня. Таким образом, гипотеза полностью подтвердилась.

Теперь можно подвести итоги рассмотрения теорий атрибуции в контексте их места в психологии социального познания. Итак, атрибутивный процесс начинается с мотивации индивида понять причины и следствия поступков других людей, т.е. в конечном счете понять смысл человеческих отношений. Причем у человека всегда присутствует как потребность понять эти отношения, так и потребность предсказать дальнейший ход этих отношений. В отличие от теорий когнитивного соответствия, в теории каузальной атрибуции достижение когнитивного соответствия не есть необходимый и желаемый результат когнитивной «работы». Соответствие здесь есть скорее критерий для понимания того, когда причинное объяснение кажется достаточным. Причина, которую индивид приписывает явлению (или человеку), имеет важные последствия для него самого, для его чувств и поведения. Значение события и реакция человека на него детерминированы в большей степени приписанной причиной. Поэтому сам поиск причин, их адекватный выбор в различных ситуациях есть важнейшее условие ориентации человека в окружающем его социальном мире.

Эта ориентация есть сложнейший мыслительный процесс, требующий умения оперировать полученной информацией, а также «достраивать» ее в случае ее недостаточности. Поэтому в атрибутивный процесс включен целый ряд не только познавательных, но и мотивационных операций, а также учет и эмоциональных компонентов познания. Анализ атрибутивных процессов важен не только сам по себе, но служит стимулом для дальнейшего углубления в процесс социального познания. Будучи своеобразной предтечей психологии социального познания, исследование атрибутивных процессов оставляет на ее долю целый ряд нерешенных проблем и необъясненных феноменов, касающихся того, как человек, черпая сведения об окружающем его мире, строит в целом его образ, с тем чтобы успешно в нем функционировать.

4. СОЦИАЛЬНАЯ АТРИБУЦИЯ

Нерешенность этих проблем во многом объясняется тем, что, несмотря на интересные находки в описании атрибутивных процессов, они остаются процессами, свойственными индивидуальному сознанию. Явление, относящееся к социальному взаимодействию, по существу рассматривается вне социального контекста. Не случайно поэтому, что вся область исследований атрибуции становится ареной довольно острой полемики между американской и европейской традициями в социальной психологии . В данном случае речь идет о том, что исследования атрибуции, если они претендуют на включение в психологию социального познания, неизбежно должны быть включены в социальный контекст.

Такой шаг предпринят рядом европейских авторов и нашел свое воплощение в «теории социальной атрибуции», первоначально заявленной Ж.-К. Дешамом и наиболее полно разработанной М. Хьюстоном и Й. Яспарсом . Они делают акцент на том, что в атрибутивных теориях должен рассматриваться процесс приписывания причин именносоциального поведения. В традиционном подходе акцент делался на том, какиндивид осуществляет атрибутивный процесс без учета принадлежности этого индивида к определенной социальной группе. В новом подходе подчеркивается, что индивид приписывает что-либо другому на основе представлений о своей собственной группе, а также на основе представлений о той группе, к которой принадлежит этот «другой». С. Московиси например, утверждает, что мы всегда сначала спросим, к какой группе принадлежит человек, а затем начинаем приписывать ему причины его поведения. Иными словами, интерпретация поведения и деятельности другого человека всегда осуществляется на основе его группового членства.

Кроме того, в атрибутивном процессе учитывается и характер взаимодействий, сложившихся в группе, к которой принадлежит субъект восприятия. Таким образом, умножается количество связей, которые должны быть учтены при процессе приписывания, и тем самым процесс еще более удаляется от «чистого» восприятия и дополняется целым комплексом мыслительных операций. Это важное дополнение, предложенное теорией социальной атрибуции и означает еще большую возможность рассматривать атрибутивный процесс не просто как «ядро» социального восприятия, но и как существенный компонент социального познания.

Вместе с тем такое дополнение «привязывает» каузальную атрибуцию к другим механизмам познания человеком социального мира. Поскольку поиск причин апеллирует к групповой принадлежности и субъекта и объекта восприятия, в их взаимодействие включается представление одвух группах («своей» и «чужой») и, следовательно, неизбежно возникает механизм социального сравнения. Этим атрибутивный процесс оказывается включенным в формирование социальной идентичности и в межгрупповые отношения, а тем самым в сложный контекст самых разнообразных социальных явлений.

Основные направления критики традиционных концепций атрибуции осуществляются авторами идеи социальной атрибуции по следующим позициям: а) в традиционных концепциях слишком «рациональна» модель действующего человека (например, в теориях Г. Келли); б) как уже отмечалось, в них при анализе в значительной степени игнорируется группа принадлежности как субъекта, так и объекта атрибутивного процесса; в) методика, применяемая в традиционных исследованиях - преимущественно лабораторный эксперимент, т.е. ограничены применения его результатов в «реальной» жизни; г) практически не учитываются многие важные характеристики участников процесса, такие как пол, возраст, а также уровни атрибуции, описанные Ф. Хайдером.

1. Социальная атрибуция касается повседневных объяснений причин и результатов поведения людей при условии учета тех общественных условий, в которых живут люди.

2. Основой ее является социальная категоризация (как субъекта, так и объекта атрибутивного процесса).

3. Для нее характерным является поддержание положительного образа своей группы воспринимающим субъектом. Это достигается применением такой стратегии, когда успех своей группы и неуспех чужой группы объясняются внутренними причинами а неуспех своей группы и успех чужой группы - причинами внешними.

4 Социальная атрибуция не всегда опирается на мнение, разделяемое всеми членами группы, т.е. на существующие в группе стереотипы. Она может возникнуть и на основе «личной» предубежденности воспринимающего.

5. Вместе с тем социальная атрибуция может создаваться или усиливаться на основе развития взаимодействия с другими членами группы [см. 66].

Отсюда следует вывод, что социальная атрибуция может базироваться как на стереотипных представлениях о другой группе, так и на прямом предубеждении одного из участников взаимодействия; итог при этом будет зависеть от характера взаимодействия членов различных групп между собой.

Предложенная концепция приобретает особое значение в тех случаях, когда участники атрибутивного процесса принадлежат к различным культурам, прежде всего к различным этническим группам. Поэтому подробную разработку идея социальной атрибуции получает в этнопсихологии . Здесь, в частности, проанализированы различия представителей разных культур в совершении фундаментальной ошибки атрибуции, вообще степень «приверженности» личностной (в индивидуалистических культурах) или обстоятельственной (в коллективистических культурах) атрибуции. При всех условиях «социальный контекст», на необходимости которого в любых социально-психологических исследованиях настаивают европейские авторы, представлен главным образом группами принадлежности участников атрибутивного процесса.

Нельзя не отметить, что сама по себе идея необходимости учета в атрибутивном процессе группового контекста была высказана нами еще в 1975 г., когда была предложена теоретическая схема исследования социальной перцепции [см. 114], где акцент был сделан как раз на то, что при любом варианте восприятия другого человека необходимо учитывать групповую принадлежность как субъекта, так и объекта восприятия. Там же подчеркивалась мысль о том, что вообще при всех обстоятельствах изучения социально-перцептивного процесса (т.е. и анализа каузальной атрибуции) групповой контекст должен быть доминирующим. Некоторые результаты исследований были доложены в секции по исследованию атрибутивных процессов, руководимой Г. Келли, на Международном конгрессе по психологии в Лейпциге в 1980 г. . К сожалению, как и во многих других случаях, дальнейшая разработка этой идеи не получила известности среди западных коллег (как и многие другие идеи отечественной социальной психологии).

Поэтому сегодня мы зачастую обращаемся к тем же самым идеям, но лишь в исполнении и в значительно более полной разработке, в частности, европейских авторов [см. 103; 104].

Теория социальной атрибуции вновь апеллирует к тому, что представления о социальном мире (в данном случае о себе и о группах) формируются в ходе взаимодействия и общения между элементами общественной структуры. Таким образом, и с этой стороны подтверждается вывод о неразрывности процессов социального познания, коммуникации и поведения. Атрибутивные теории, особенно при учете современных дополнений, становятся не только одной из предпосылок психологии социального познания, но и ее существенной составной частью.

ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА СОЦИАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Когда установлены те «добавки», которые превращают социальное восприятие в социальное познание, и на примере атрибутивных процессов описано их проявление, становится ясным, что итогом осмысления человеком окружающих его социальных объектов и ситуаций является построение целостного образа социального мира. Теперь, чтобы изучить более конкретно способы этого построения, необходимо ответить как минимум на три вопроса:

1. Как осуществляется работа с информацией об этом мире? 2. Какие элементы социального мира при этом выделяются? 3. Какие механизмы «обслуживают» процесс конструирования социального мира?

Уже отмечалось, что самым общим способом работы с социальной информацией является процесскатегоризации - отнесение каждого нового воспринимаемого объекта к некоторому классу подобных и уже известных ранее объектов, т.е. к категории. «Категория», как было подчеркнуто, - одно из базовых понятий концепции Дж. Брунера и вообще всей когнитивной психологии, которая «рассматривает поведение субъекта как управляемое процессом актуализации "категорий", или, в другой терминологии, "когнитивных единиц". Вводя когнитивные единицы, когнитивная психология приходит к признанию Субъективного Образа в широком гносеологическом смысле этого понятия» . Естественно, что проблемы категоризации рассматриваются и в других системах психологического знания. В частности, для социального познания особенно важна идея Л. С. Выготского и А. Н. Леонтьева о роли значения применительно к процессу категоризации. Категоризация возможна постольку, поскольку люди живут в относительно стабильном мире, где предметы обладают более или менее инвариантными характеристиками, т.е. значениями, благодаря чему человек и может идентифицировать их. Категоризация выступает как инструмент, посредством которого человек систематизирует свое окружение, на основании чего только и можно в этом окружении действовать.

Поэтому можно сказать, что в каких-то чертах категоризация сходна с атрибутивным процессом: и там и здесь человек постигает смысл окружающего его мира. Понятно, что выявление смысла возможно только в том случае, если все вновь воспринимаемые объекты рассматриваются в некотором контексте. Но воспринять объекты «в контексте» - значит установить всю систему связей данного объекта со всеми другими объектами и явлениями, а это весьма сложная познавательная задача, и необходимы какие-то способы упрощения ее. Одним из способов упрощения стратегии познания и является категоризация. Ее генеральная функция - как раз такое упорядочивание и упрощение информации, получаемой извне, которые способствуют уяснению контекста. Сложность такой стратегии в том, что субъект познания не просто «упрощает» полученную информацию, но как бы, по выражению Брунера, вынужден «выйти за ее пределы», осуществить значительную интеллектуальную работу по дальнейшему комбинированию категорий, чтобы получить целостную картину. Особенность этой «работы» в том, что определенные аспекты информации отбираются, а другие модифицируются с тем, чтобы достичь «лучшего соответствия» внутри категории .

Несмотря на универсальность процесса категоризации, возникает ряд проблем его специфического проявления при социальном познании. Это можно проиллюстрировать на примере выявления тех признаков, на основе которых осуществляется процесс категоризации.

Основанием, по которому объекты помещаются в ту или иную категорию, является сходство этих объектов по какому-либо признаку. По мнению А. Г. Шмелева, «особенно информативными когнитивными признаками являются такие, которые дифференцируют альтернативные категории» . Иными словами, различия по этому признаку должны быть менее значимы, чем сходство. Если мы относим встреченного нами человека к категории «старые люди», то это означает, что различия, которые имеются между «старыми людьми» (мужчина это или женщина, здоровый это человек или больной), менее важны для нас в данном случае, чем сходство. Воспринятый в конкретной ситуации человек есть прежде всего «старый человек». Точно так же, например, на спортивных соревнованиях инвалидов мы фиксируем прежде всего, что участники данного соревнования - инвалиды, превозмогшие свои болезни или увечья и мужественно вставшие в ряды соревнующихся. Различия в степени и характере их инвалидности пока не принимаются во внимание. Используемая категория «инвалиды» строится по принципу наличия общего признака.

Часто границы используемых категорий достаточно отчетливы и поместить в них объект не составляет труда, как это было, например, в описанных примерах. Однако иногда вопрос о границах категорий достаточно сложен: эти границы весьма расплывчаты. Например, такая категория, как «религиозные люди». Что считать их общим признаком: посещение церкви или просто веру в Бога? Еще более отчетливо эта сложность проявляет себя в отношении более широких категорий, характеризующих часто довольно абстрактные социальные явления или ценности. Возьмем категорию «демократы». В разных исторических ситуациях, часто и в одном и том же обществе сама идея демократии понимается весьма по-разному в разных социальных группах. Каков же «общий признак» демократа, если мы хотим встреченного человека отнести (или не отнести) к категории «демократы»? Ответ на этот вопрос не так прост.

Поэтому в отношении таких широких и порою абстрактных категорий применяется как бы их дробление, они подразделяются внутри себя на так называемые субкатегории: все хорошо успевающие студенты могут быть подразделены на «отличников» или на «хорошистов» и т.п. В ряде экспериментов показано, что по отношению к социальным объектам у людей сформировались какие-то относительно устойчивые приоритеты по поводу того, какие категории прежде всего применяются при категоризации, а какие используются в следующую очередь. Так, во многих экспериментах, проводимых в смешанных группах, испытуемые прежде всего классифицировали участников группы по этнической принадлежности или по полу, а лишь затем - по проявленным способностям при выполнении задания или по их вкладу в групповое обсуждение проблемы.

Следующая важная особенность категорий - их разная «сложность», т.е. наполненность конкретным содержанием: мы видим в некоторых категориях больше общих черт, чем в других. Это особенно значимо именно при употреблении категорий социального познания. Так, например, когда мы воспринимаем людей, принадлежащих к «своей» группе (скажем, этнической), то мы распознаем у них гораздо больше внешне различимых черт, чем у людей другой группы: известно, что для многих европейцев все люди с резко выраженными азиатскими чертами - «на одно лицо». Насколько это важно в практической жизни, видно на примере сегодняшней ситуации в нашей стране, когда в силу ряда обстоятельств возник нелепый термин «лицо кавказской национальности» и в условиях роста криминогенных явлений всякое такое «лицо» без разбора начинает вызывать подозрительность правоохранительных органов, что порою ведет к оскорбительным действиям с их стороны.

Отнесение социальных объектов к категориям имеет своей главной функцией служить человеку руководством к действию: категоризация сокращает путь определения стратегии поведения, сводит этот процесс к наиболее краткому варианту. Это обусловлено тем, как отмечается в психосемантике, что «...психологический смысл всякого процесса категоризации заключется в подготовке решения. Потому психологически принятие решения и не требует от субъекта какого-либо заметного отрезка времени, так как решение уже фактически подготовлено отнесением стимульного объекта к определенной категории» . Таким образом, как бы прорисовывается связь между восприятием - мышлением - действием. В звене восприятие - мышление категоризация связывает то, как мы воспринимаем мир, и то, как мы думаем о нем. Следующая часть связки - как мы думаем о мире и как мы действуем в нем - должна быть исследована особо.

Сейчас же, если принять идею, что в процессе перехода от восприятия к познанию мы не просто механически добавляем нечто к процессу восприятия, но добавляем активно, то из нее следует, что в ходе социального познания мы действительно «строим» социальный мир, конструируем его. Картина «выстроенного» таким образом социального мира может оказаться весьма различной. Важно учесть все факторы, которые будут причиной таких различий. Самое первое условие - выявить способы, которыми мы собираем социальную информацию: «впитываем» ли ее (всю или не всю?), «достраиваем» ли ее, «искажаем» ли при этом и т.д. В конце концов и здесь встают традиционные для любого когнитивного процесса вопросы: «куда смотреть?», «что слушать?», «что делать с тем, что нам не нужно?». Вся совокупность этих проблем обсуждается в психологии социального познания в разделе «Путь производства социальной информации». Собственно этим термином обозначается тот процесс, который включает в себя отбор необходимой информации, интерпретацию ее смысла, способы ее сохранения и воспроизведения в нужный момент.

Авторы этих идей любят приводить следующий пример. Представьте себя прилетевшим на другую планету. Вы встречаете там неизвестные вам вещи - непривычные очертания, непривычные звуки все то, что прежде отсутствовало в вашем прежнем опыте. Как обрести смысл в этом новом окружении? Все, что можно узнать об этом новом мире, лимитировано вашими сенсорными и когнитивными способностями. Чтобы разобраться в ситуации, надо прежде всего установить, что для вас наиболее важно. После этого попробовать сформулировать нечто о природе этого «важного», для чего все же придется использовать прежние знания о мире. Тогда новое знание можно включить в контекст старого опыта. Лишь после этого можно пытаться адаптироваться к новому. Несмотря на примитивность сюжета, в нем хорошо просматриваются основные этапы работы с поступающей информацией. Опять-таки эти этапы присутствуют при работе с любой информацией, но в случае социальной информации здесь возникают особого рода искажения, которые необходимо детально описать.

Эти проблемы лучше всего рассмотреть на наиболее распространенном процессе социальной категоризации - на том, как осуществляется категоризация всякого вновь встреченного человека. Поскольку многие из нас, воспринимающих, являются «когнитивными лентяями», нам хочется осуществить категоризацию немедленно. Легче всего в данном случае категоризировать вновь встреченного человека, просто поместив его в категорию «человек». Мы при этом как бы «атакуем» поступивший к нам социальный стимул. Это нужно, чтобы как-то начать взаимодействие с ним. Потом, позже, можно продолжить категоризацию, относя встреченного человека к группам по полу, возрасту и т.д.

Продолжение процесса социальной категоризации детерминировано рядом факторов. Чаще всего в экспериментах фигурируют два таких фактора: «жизненность» (яркость), которая проявляется как эмоциональная заинтересованность объектом, и «первичность», обусловленная, как неоднократно отмечалось и в более ранних исследованиях, порядком предъявления информации. Так, предложение категоризировать увиденные в фильме объекты давало такой результат, что категоризация осуществлялась быстрее и точнее в том случае, когда испытуемые просматривали цветной, а не черно-белый фильм. Достаточно интенсивно проявляли себя при этом и такие мотивационно-эмоциональные характеристики воспринимающего, как его настроение. Люди, позитивно настроенные, легче ориентировались, в какую категорию поместить тот или иной объект. В примере с просмотром фильма выяснилось, что после легкого, веселого фильма категоризация осуществлялась

эффективнее, чем после документального фильма, хотя и в том и в другом случае демонстрировались одни и те же объекты.

Что касается роли первичности предъявленной информации, то по тому же самому принципу «когнитивного лентяя» человек легче, немедленнее категоризирует объект только что предъявленный: просто он «хватается» за то, что быстрее приходит в голову. Т. Хиггинс и Г. Кинг предложили различать две разновидности оценки, которую используют люди при категоризации: хроническую и моментальную. Последняя в большей мере зависит от сиюминутного социального контекста, т.е. от наличной ситуации, в условиях которой приходится осуществлять процесс категоризации. Так, выявлено, что студент вечернего отделения, которого испытуемый встретил на занятиях в университете, категоризуется по принципу «помещения» его в какую-то категорию (группу), связанную с характеристикой его учебных успехов, а вовсе не по его «длительной» принадлежности к категории, с которой он связан по работе в фирме. «Хроническая» оценка предполагает более длительный и вместе с тем основательный процесс отнесения человека к определенной группе.

Какими бы дополнительными трудностями ни обрастал процесс социальной категоризации, он неизбежно происходит. Встает вопрос о длительности этого процесса. По-видимому, можно утверждать, что в отличие от категоризации физических объектов продленность или приостановка процесса социальной категоризации зависит от того, насколько субъект восприятия заинтересован во взаимодействии с воспринимаемым объектом. Если эта заинтересованность отсутствует, процесс категоризации завершается:

девушка, заинтересованная в знакомстве с молодым человеком, после его категоризации как «женатый мужчина» может утратить к нему интерес и поэтому далее не продолжать процесс более «подробной» категоризации. Напротив, наличие заинтересованности в продолжении взаимодействия переводит процесс категоризации как бы на новую ступень.

Эта ступень характерна тем, что после «первичной» категоризации мы начинаем выявлять у познаваемого объекта признаки, которые так или иначе дополняют категорию. Такими признаками выступают определенные личностные черты, если воспринимается другой человек. При дополнении категории, к которой был ранее отнесен воспринимаемый нами субъект, новыми чертами могут возникать две различные ситуации: когда вновь воспринятые черты «вписываются» в начальную категорию и когда они противоречат ей. Если получено подтверждение правильности определенной категории, процесс категоризации при построении первого впечатления можно считать законченным: объект восприятия, как нам кажется, надежно «помещен» в категорию. В противном случае приходится переосмысливать первичную категоризацию. Этот процесс обозначается как процесс рекатегоризации: встреченный женатый мужчина категоризирован как «весьма преуспевающий независимый человек» и вдруг выясняется, что дома он сам готовит обед. Строится целый ряд предположений относительно причин этого (включается механизм каузальной атрибуции). На их основе выделяется либо такая черта, что интересующий нас субъект - «под каблуком у жены», либо, что он просто имеет несчастье быть женатым «на весьма занятой, работающей женщине». И в том и в другом случае приходится осуществлять рекатегоризацию - «переводить» воспринятого человека в какую-то иную категорию.

Как видно, на пути осуществления социальной категоризации возникает целый ряд «угроз» адекватности построенной картины окружающего мира. Нет и не существует гарантий против возможных искажений, сопутствующих обыденному познанию. Тем интереснее некоторые попытки выработать хотя бы самые общие рекомендации. Такая попытка предпринята, в частности, Э. Аронсоном. Возможно, полезно прислушаться к его советам: быть осторожным с теми, кто пытается сконструировать для вас категории; использовать разные способы категоризации (рассматривать явление под разными углами зрения); уделять достаточное внимание индивидуальным характеристикам людей и явлений; главное - отдавать себе отчет в том, что вы не гарантированы от ошибки .

Все сложные модификации, которые претерпевает процесс социальной категоризации, связаны с еще одним весьма своеобразным когнитивным процессом -эвристикой.

1.2. Эвристики

В отличиеот философской традиции употребления этого термина, в психологии социального познания он обозначает сокращение или правило произвола, применяемое нами для того, чтобы высказать суждение, для которого имеем недостаточную или неопределенную информацию.

Вместо того чтобы всесторонне поразмыслить о воспринимаемом объекте, установить все его связи и отношения, обработать всю доступную информацию, эвристика используется для быстрого решения, основанногона произвольно сформулированном Правиле. Эвристика и представляет собой такое «упрощенное правило принятия решения» . Набор таких правил является своеобразным сводом тех принципов, на основании которых возникают различные субъективные вкрапления в процесс освоения социальной информации. Иными словами, эвристика не претендует на получение знания, опирающегося на нормы логики, но зато обеспечивает некоторый компромисс между рациональным и когнитивно «экономным» выводом. Она является своеобразным сводом тех принципов, на основании которых возникают различные субъективные вкрапления в процесс освоения социальной информации.

В конечном счете эвристика, трактуемая таким образом, очень близка к психологике, основной стержень рассуждений которой строится по принципу: «вообще-то это должно быть так, но я думаю, что это не так». Эвристика рекомендует добывать по крохам недостающую информацию. Однако когда эти крохи крайне незначительны, она тем не менее «подвигает» человека отваживаться на вывод или на выведение какого-то суждения. В определенном смысле предложения эвристики соотносятся с идеей «корреспондентного выведения», рассматриваемого в теориях атрибутивных процессов. Правда, там рекомендовалось строить вывод («выведение») на основе соответствия следствий причинам, здесь делается несколько иной акцент.

А. Тверский и Д. Каннеман различают«эвристику представленности» и «эвристику наличности (доступности)» . В первом случае речь идет о том, что человек имеет тенденцию рассматривать какие-либо факты как более широко представленные, чем они есть на самом деле. Приводится такой житейский пример: студентам предлагались два различных теста на выявление уровня интеллекта, один из которых длился час, а другой - десять минут. Когда их спросили, какой тест заслуживает большего доверия, большинство ответили - часовой тест. Такой ответ основан на распространенном мнении, что более длительный по времени тест наиболее серьезен, а потому и вызывает большее доверие. Таким образом, информация о более широкой представленности какого-либо явления позволяет с большей легкостью категоризировать его, опираясь именно на это его свойство. При этом под «более широкой представленностью» может подразумеваться не обязательно действительно более широкое распространение того или иного явления, но и более распространенноемнение о чем-то, как это имело место с оценкой более «длительного» психологического теста.

Такая стратегия часто приводит к совершенно необоснованному суждению. В примере Д. Майерса это видно очень ярко: дано описание некой Линды, которой 31 год, по профессии она философ, активно интересуется социальными проблемами. Вам предлагается ответить: является ли она кассиром или кассиром и в то время активисткой феминистского движения? Чаще всего выбирают второй ответ, так как полагают, что интерес к социальным проблемам вероятнее у феминистки, чем просто у кассира . В действительности такой ответ отнюдь не безусловен. Вспомним по этому поводу пример Р. Нисбета и Л. Росса: они рассказывают своим студентам о том, что у них есть общий друг, который любит писать стихи, застенчив и невысок ростом. Студентов спрашивают: кто, по их мнению, этот друг - психолог или специалист по Китаю? Большинство отвечает, что друг - психолог, хотя, вообще говоря, названные качества в такой же степени могут быть отнесены и к специалисту по Китаю. Ответ же «психолог» обусловлен тем, что для студентов кажется более вероятным, что другом двух профессоров-психологов является также психолог, а не специалист по Китаю. Большая «представленность» события здесь выступает как большая вероятность его в данной ситуации.

Э. Аронсон приводит многочисленные житейские ситуации, в которых эвристика представленности «работает» достаточно безотказно. Ребенок в магазине тянется за сладостью, где на упаковке более красивая картинка, потому что обычно такие сладости бывают более вкусными; традиционно считается, что красавцы и красавицы более успешны, хорошо одетые люди заслуживают большего уважения и т.д. Аронсон справедливо критикует многочисленные руководства на тему «как добиться успеха» за то, что все их рекомендации построены на подобных эвристиках .

Эвристика наличности, илидоступности, имеет дело с тенденцией оценивать явления на основе готовых суждений, которые имеются в нашей памяти и легче всего приходят на ум при формулировании оценки (поэтому авторы термина предлагают даже другую формулировку- «эвристика оценки»). Доступность оценки обусловлена тем, что она кажется сама собой разумеющейся, человек имеет ее «в наличии». Событие, которое оценивается, легко представить себе: оно ярко, знакомо, легко вспоминаемо. Предположим, человеку задается вопрос: «Как вы думаете, музыканты - богатые или бедные люди?» Если отвечающий - постоянный посетитель шумных и модных рок-концертов, он склоняется к ответу «богатые». Если же его опыт общения с музыкантами содержит информацию об их трудностях, о безработице среди лиц их профессии, он отвечает: «бедные». В действительности ни тот, ни другой ответ, очевидно, неверен, соответственно ошибочна и категоризация. Возможно, ответ лежит где-то посредине, что могло бы быть результатом более тщательного обдумывания, но «эвристика наличности» просто исключает такую процедуру.

Кроме описанных видов эвристик, некоторые авторы называют и другие. Так, Э. Аронсон говорит обаттитюдных эвристиках, когда суждение выносится на основе сложившейся ранее установки ; К. Фидлер называетсимулятивную эвристику, суть которой в том, что легкость, с которой какое-либо событие возникает в памяти или в воображении, приводит к переоценке значения этого события в сторону его усиления: так, последнее дорожно-транспортное происшествие обостряет чувство риска при оценивании любого водителя, употребившего алкоголь за рулем, в том случае, если «ментально симулировать» страшную картину последнего инцидента .

Употребление эвристик в значительной степени «упрощает жизнь» познающему человеку, позволяет ему применить «сокращенную» стратегию, но вместе с тем и ограничивает тот объем информации, который, был бы в принципе возможен. При использовании любой эвристики значительная часть информации просто теряется. Но тем не менее дело происходит именнотак в процессе познания повседневной реальности обычным человеком. Психология социального познания просто констатирует этот факт.

Разумеется, применение эвристик не является абсолютно обязательной нормой социального познания: лишь определенные обстоятельства провоцируют использование этих приемов. В многочисленных экспериментах установлены наиболее типичные условия применения эвристик: 1) дефицит времени для обдумывания ситуации; 2) перегруженность информацией, затрудняющая возможность ее обработки; 3) относительно невысокая значимость воспринимаемого объекта, делающая достаточно безразличным точное знание о нем; 4) просто недостаточность информации для

осмысленного вывода; 5) непроизвольность быстрого решения .

Тем не менее сам факт возможности использования эвристик в процессе социального познания не может быть оспорен, и это является действительно существенной особенностью социальной категоризации. В какой мере эта особенность зависит от индивидуальных особенностей человека (не следует забывать, что ему свойственна «когнитивная леность»!), а в какой мере обусловлена другими обстоятельствами, требует выяснения.

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КОГНИТИВНОЙ РАБОТЫ

Более подробно эти и другие трудности социальной категоризации раскрываются при анализе основных этапов работы с социальной информацией, к которым относятся: внимание, кодирование, хранение,

Рис. 11. Этапы работы с социальной информацией

воспроизведение. При анализе этих этапов, так же как и при всех приведенных выше рассуждениях, имеются в виду некоторые индивидуальные особенности человека, проявляющиеся при его работе с социальной информацией. Психология социального познания не ограничивается только характеристикой таких особенностей: значительный пласт ее рассуждений касается как раз социальных детерминант этого процесса. Но прежде чем приступить к выявлению их роли, предлагается достаточно скрупулезный анализ индивидуальных характеристик человека в его работе с социальной информацией. Этапы этой работы выделены именно в этом ключе, что впоследствии и будет использовано оппонентами как основание для критики недостаточного внимания к сугубо социальным аспектам познания (рис. 11).

Внимание к определенным проявлениям социального мира имеет своей функцией помочь человеку оценить его социальное окружение, отобрать некоторые значимые стимулы, поскольку все их воспринять невозможно; необходим выбор тех объектов, которые релевантны данной ситуации. Сделать такой выбор - значит приковать внимание к чему-то определенному, что нужно в дальнейшем для построения системы выводов и ожиданий относительно каждого конкретного социального объекта.

Кодирование есть такая работа с информацией, когда в ней Распознается определенный смысл. Это возможно при условии, когда информация как-то организуется: лишь при этом высвечиваются грани смысла. Кроме того, такая организация будет способствовать запоминанию информации.

Хранение информации предполагает поиски наилучших его способов, рассчитанных на то, что в нужное время информация будет успешно воспроизведена, т.е. оценена по достоинству.

Воспроизведение социальной информации - чрезвычайно ответственный этап всего процесса, поскольку именно он связывает когнитивный процесс с поведением, с актуальным действием человека. Адекватное воспроизведение информации предполагает извлечение ее из системы хранения в нужное время и в нужном объеме.

Понятно, что все эти этапы не существуют изолированно друг от друга, они образуют интегрированную систему.

В этой системе, как видно на приведенной схеме, два «потока»: 1) от внимания к кодированию, хранению и воспроизведению; 2) от воспроизведения к хранению, кодированию и вниманию. Т.е. каждый последующий этап дает новый «виток» работы с информацией. Теперь необходимо рассмотреть, что же «происходит» с социальной информацией на каждом этапе, в частности, какие специфичные для социальной информации искажения могут возникать на каждом этапе.

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных ».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Сегодня моя новая статья о мотивации персонала, в которой я хочу обратить ваше внимание на ряд ошибок, которые часто допускаются в компаниях. Но я уверен, что прочитав мою статью у вас будет возможность их не совершить, как говорится «предупрежден — значит вооружен».

Я не буду писать много о роли и месте функции «мотивация персонала» в HR службе и об отношении к мотивации персонала моих коллег. Я уже писал об этом на страницах своего блога не один раз. Предлагаю сразу же перейти к нашей сегодняшней теме и сделать это с точки зрения рационального и разумного управления персоналом. Я предлагаю вам рассмотреть несколько ошибок в мотивации персонала, которые допускаются часто.

Обращаю ваше внимание, что я их никак не ранжировал. По-моему опыту, как только появляется какое-то ранжирование, то сразу же появляются не согласные с таким ранжированием. При этом сама проблема им уже как правило не интересна, все их усилия уходят в паровозный гудок — на борьбу с неправильным на их взгляд ранжированием.

О каждой ошибке я скажу буквально несколько слов, а дальше от вас зависит, что вы сделаете с этой информацией и какие решения для себя примете. Итак, если вы готовы, то начинаем ивот перечень этих ошибок:

1. Построение системы мотивации персонала без конкретной цели. Я уже неоднократно писал о том, что мотивация персонала должна быть целенаправленной, только в этом случае будет возможность сделать систему мотивации персонала полезной для компании и получить нужный для компании результат. В противном случае вы просто раздадите деньги и получите какой-то другой результат или не получите результата вообще. Кроме того, неграмотной системой мотивации можно разрушить компанию или нанести ей серьезный ущерб.
2. Система мотивации персонала компании не привязана к результатам компании. У многих моих коллег есть страстное желание раздать как можно больше денег, выплатить незаработанное или платить любой ценой вне зависимости от результатов компании. О привязке системы мотивации персонала и результатов компании они даже слышать не хотят. Хотя на самом деле это очень и очень важный механизм, если его правильно выстроить и «продать» сотрудникам. Есть другая крайность о привязке системы мотивации и результатов компании вспоминают только тогда, когда хотят заплатить меньше. Это должен быть инструмент работающий в обе стороны и работающий понятно для сотрудников.
3. Внедрение «самой лучшей мотивации персонала» без предварительной адаптации к условиям компании . Если систему мотивации персонала вы разработали не сами: вы её подсмотрели; позаимствовали частично или полностью; вы её «купили» или вам её «продали»; её принес с собой новый руководитель компании или HR службы и т.п. В этом случае всегда необходимо потратить время для адаптации всех этих «лучших» и «самых лучших решений» под условия компании. Я абсолютно уверен, что лучше сразу же строить систему мотивации персонала под компанию, переделывать гораздо дольше и сложнее. Но если у вас нет другого выхода, то потратьте время на адаптацию. Уверен, что вы сэкономите время и деньги компании, избежите отрицательных эмоций.
4. Персонал компании (руководители подразделений в первую очередь) не привлекаются на стадии разработки и внедрения системы мотивации персонала. Если вы просто поставите их перед фактом, что новая система мотивации персонала внедряется завтра, то получите много как минимум несогласных внутри и мешающих явно или неявно тому, чтобы мотивация персонала заработала именно так как нужно вам и так как вы это планировали.
5. Не проводится предварительный анализ действующей системы мотивации персонала перед её пересмотром или разработкой новой. Только в статьях «практиков» или «консультантов с большим опытом» вы можете встретить советы о том как внедрить систему мотивации как бы с нуля и так, как будто никакой системы мотивации в компании нет и не было. Но на самом деле, если компания функционирует, то в ней уже есть какая-то система мотивации, происходят какие-то процессы по начислению заработной платы, каким-то образом происходит дифференциация сотрудников и т.п. Делать вид, что всего этого нет можно, но это глупо. Лучше сделать анализ того как всё это работало или не работало, к каким результатам привело. Тогда все изменения вы будете делать осознанно и избежите «грабель» на которые вы уже наступали в прошлый раз. Это также верно, если вы вносите изменения в какую-то часть системы мотивации персонала. Без этого вы рискуете поработать напрасно.
6. Не делается апробация новой системы мотивации персонала или отдельных её элементов. После того как вы что-то разработали и перед тем как вы будете предлагать это к внедрению обязательно промоделируйте различные сценарии развития событий и работы компании, какой доход будут иметь ваши сотрудники, какой ФОТ компании и т.п. Очень многих проблем или элементарных ошибок можно будет избежать уже на этом этапе.
7. Постоянно вносятся изменения в систему мотивации персонала. После каждого периода (месяц, квартал) в систему мотивации вносятся какие-то изменения или корректировки, изменяются то показатели премирования, то размер премии, то что-то еще. Если каждое изменение ведёт к уменьшения заработной платы, а если к тому же делаете это задним числом, то вы рискуете потерять доверие персонала как к системе мотивации персонала, так и компании. А это как вы понимаете процесс очень опасный. Иногда это происходит по причине не сделанной предварительной апробации или нежелания компании платить много своим сотрудникам, а то и из-за ошибок допущенных при разработке системы мотивации персонала.
8. Исправление недостатков в материальной мотивации за счет нематериальной мотивации. Встречается нередко, когда низкую оплату труда пытаются «компенсировать» дипломами, грамотами или ненужными для сотрудников льготами. Уравнение сколькими грамотами можно заменить 1 рубль или 1 гривню еще не изобрели. Это элементы одной системы и вы должны использовать достоинства каждой из них.
9. Не дифференцируются сотрудники по результатам их работы, по важности для компании и т.п. критериям. Если вы думаете, что все сотрудники одинаково полезны для компании (и я сейчас не только о руководителях), то мне вас жалко. Рано или поздно вы сами к этому придёте, но зачем воровать это время у компании, когда вы можете внести необходимые изменения в систему мотивации персонала. Уравниловка более опасна для компании, чем дифференциация сотрудников по важным для компании критериям.
10. Система мотивации персонала не прозрачна, не понятна и очень сложная. Если ваш сотрудник не может посчитать (хотя бы примерно) свою заработную плату, то вероятно, что он чувствует себя обманутым. А если при этом еще и никто не может или не хочет дать ему консультацию, или он не может найти хоть какое-нибудь разъяснение, то он тем более будет уверен, что всё тут не чисто и будет каким-нибудь образом «защищаться» от несправедливости.
11. 11. Построение системы мотивации персонала навсегда. Если вам кажется, что система, которую вы построили «самая лучшая» и даже если это действительно так, всё равно необходимо следить за изменениями происходящими внутри и за пределами компании, чтобы система мотивации персонала не перестала работать на компанию или элементарно не устарела. Система мотивации персонала — это инструмент, который всегда должен быть в рабочем состоянии.
12. Не делается регулярный анализ того как работает система мотивации персонала. Система мотивации персонала нуждается в регулярном анализе, чтобы быть уверенным в том, что всё работает именно так, как и было задумано и что система мотивации персонала не нуждается в каких-либо изменениях, иногда срочных.
13. Не налажена «обратная связь» от руководителей компании, руководителей подразделений, сотрудников. Если вам кажется, что такая информация для вас бесполезна, всё равно периодически необходимо понимать, что думают о системе мотивации персонала руководители и сотрудники. Кроме того, что вы будете «держать руку на пульсе», это позволит вам понять почему некоторые механизмы не работают или работают не так и предотвратить возможные проблемы.
14. При разработке всевозможных льгот и гарантий для сотрудников ориентироваться на моду или на их количество. Хотите сделать сотрудникам приятное ориентируйтесь на то что будет интересно вашим сотрудникам и на то, что будет ими востребовано. Понятно, что для многих компаний различные дополнительные льготы пока вообще не актуальны, но иногда одна интересная льгота стоит десятка всевозможных, но никому не нужных. Не давайте много всего бесплатного, пусть это будет частично и за счет сотрудников. Простое расточительство авторитет компании или HR службы не поднимет. Тем более мы говорим о бизнесе.
15. При разработке KPI ориентироваться не на компанию. При разработке KPI многие компании, вернее «специалисты» этих компаний идут по пути наименьшего сопротивления и берут те показатели, которые встречают в литературе, о которых слышали, которые используют конкуренты и т.п. Таким образом разработка всей системы происходит быстрее, но в итоге многие из этих показателей нельзя посчитать, они противоречат друг другу, они формальны или бесполезны и т.п. Не нужно изобретать велосипед, но KPI должны быть под компанию и под те цели и задачи, которые перед ней стоят.
16. Перекос системы мотивации персонала в сторону наказания. Какое отношение к мотивации персонала имеют штрафы? По-моему мнению никакого, но некоторые компании настолько усердствуют в количестве и размерах штрафов, и в неминуемости наказания, что перечеркивают все позитивные моменты в системе мотивации, делают работников обреченными быть оштрафованными и нежелающими предпринимать хоть какие-нибудь действия. За примерами далеко ходить не надо, практически любая розница пример такого дисбаланса в практике поощрения/наказания со всеми вытекающими отсюда последствиями. Некоторые компании делают вид, что не понимают как связано их усердствование в штрафах с тем, что у компании не те результаты и почему персонал компании далеко не тот, который компания хотела бы иметь.

Давайте на этом остановимся, возможно что-то осталось за кадром. Но если вы сможете избежать этих ошибок, то система мотивации персонала в вашей компании будет работать значительно эффективней и с большей пользой для компании.

Я думаю у вас достаточно информации, чтобы принять решение или как минимум избежать некоторых из тех ошибок, о которых я написал. .

На этом на сегодня всё. До новых встреч на блоге. Буду благодарен вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если статья была интересной и полезной для Вас , Вы можете подписаться на новости блога